De pai para filho

Eu sempre me entusiasmo muito com as histórias de empreendedorismo. O Brasil é um celeiro de empreendedores e coleciona diversas experiências maravilhosas de pessoas que começaram um negócio a partir do nada e foram longe, muito longe. Gente que trabalhou com afinco, passou dificuldades e escassez, mas teve obstinação e coragem. Transpôs dificuldades e conseguiu não apenas constituir riquezas, mas também gerar desenvolvimento, empregos e renda, influenciar a comunidade. Não raro, fundadores de grandes grupos hoje consolidados trilharam este caminho, antes de ganharem evidência. Por outro lado, é sempre muito desapontador quando o curso destas histórias de sucesso rumam para o fracasso ao longo dos anos, em razão dos problemas ligados à sucessão. Em negócios familiares, em que há herdeiros no páreo, o fundador enfrenta uma linha muito tênue na hora de desempenhar seus papeis de pai e gestor do negócio e com isto a história se confunde e o modelo de negócio fica frágil. As empresas tocadas em família respondem por cerca de 80% dos negócios do mundo e 90% dos brasileiros. Apesar disso, somente 36% das empresas familiares chegam à segunda geração; 19% para a Terceira geração e 7% para a quarta geração, segundo um estudo realizado em 35 países pela PriceWaterhouse em 2010. Negócios em família tornam-se sempre muito complexos por envolverem questões que ultrapassam o âmbito dos negócios e habitam no comportamento. Não raro, o fundador, na ânsia por proporcionar ao filho melhores condições de trabalho, e poupá-los do sofrimento por qual passou para alavancar sua empresa, oferece-lhe a cadeira de sucessor sem antes prepará-lo para isto. Chegam na empresa na condição de chefe sem jamais ter tido um e com uma experiência que nem sempre é a melhor para o negócio da família. Com isto, os filhos-sucessores não aprendem a criar soluções, pois não enfrentam problemas. Não raro, resumem-se a repetir as práticas de negócio do fundador, esquecendo-se de que, no Brasil o cenário econômico-nacional já é outro: com mais concorrentes e uma nova sociedade de consumo, é preciso inovar, reinventar a roda. Caem então os indicadores da empresa, uma vez que o sucesso do passado não garante o presente, muito menos o futuro. Ao ocupar a cadeira sem preparo, os filhos-sucessores também não aprendem a conquistar um espaço, pois já o recebem pronto. Grandes grupos familiares que continuam sólidos ao longo das gerações, montaram planos de sucessão que incluíram a educação de seus herdeiros para que aprendessem a conquistar seu espaço desde cedo. E isto não se limitou a oferecer-lhes as melhores escolas. Antes de começarem a mandar, esses sucessores começaram a trabalhar bem longe das empresas de seus pais. Tiveram chefe, horário, metas e objetivos a serem entregues. Ampliaram a visão. Conquistaram uma carreira, não a ganharam de presente. Quando foram contratados pela empresa de sua família, eram profissionais de mercado, e não o filhos “do dono”. Receberam o mesmo salário que os empregados do mesmo nível, até que merecessem uma promoção. O educador Içami Tiba escreveu que pais que venceram na vida cometem um erro fundamental na educação dos filhos, quando os tratam como se fossem ricos também, fazendo deles nobres. “Mas na verdade não passam de posseiros numa área que não lhes pertence”, pontua. É uma interpretação do ditado célebre “pai rico, filho nobre, neto pobre”, traduzido em diversas línguas e, portanto, observado em diferentes culturas. Mais uma vez, os pais são chamados à responsabilidade na educação dos filhos. O desafio para se perpetuar o empreendedorismo nas gerações vindouras está no estímulo ao crescimento pessoal, que passa pelo esforço e pelo mérito. Como bem ensina o jargão do mercado, não existe almoço grátis. * MARCELO CAMORIM é consultor empresarial e diretor da Fox Partner, empresa de consultoria na implantação de governança corporativa